نوکیا

خودکشی نوکیا؛ پایان غم انگیز یک رویا

آیا تا حالا به این فکر کرده اید که شرکت نوکیا با آن همه عظمت خود چطوری مسیر سقوط را پیش گرفت و نتوانست با شرکت های بزرگ گوشی های هوشمند رقابت کند؟ چطور امکان دارد شرکتی با سرمایه و قدرت زیاد، متخصصین و استراتژیست های خبره به راحتی مرگش را رقم بزند؟

آنچنان که مشخص و واضح بود شرکت نوکیا الگو و نمونه ای قدرتمند از چابکی استراتژیک برای شرکت های دیگر قلمداد می شد اما با این حال فضای داخل شرکت که متاثر از قدرت گرفتن آیفون در آن زمان بود نوعی ترس و اظطراب را در شرکت به وجود آورد. چنین فضای ترسناکی باعث قطع همکاری بین مدیران ارشد و میانی گردید چرا که مدیران این شرکت هراس داشتند مبادا جایگاه و منابع اختصاص داده شده را از دست بدهند.

مدیران اجرایی ای که دلیل سقوط و خودکشی نوکیا را به طور معمول ناشی از سه عامل می دانند: ۱) نوکیا از لحاظ فنی از اپل پایین تر بود ۲) شرکت رفتاری مغرورانه داشت ۳) رهبران شرکت ورود پرسرو صدای آیفون به بازار را نمی دیدند.

اما استدلال ما هیچ یک از موارد فوق نبوده است. نوکیا جنگ گوشی های هوشمند را باخته بود و این مورد هم به دلیل ترس مشترکی بود که بین مدیران میانی و ارشد وجود داشت. در آخر نیز شرکت نتوانست به دستگاه های متغیر بازی اپل پاسخ دهد.

یه همین خاطر در نظر داریم به صورت عمیق تر و موشکافانه تر دلایل این سقوط را بررسی کنیم. براساس یافته تحقیقات به دست آمده مشخص شد که این ترس سازمانی ناشی از فرهنگ رهبران متعصب و مدیران میانی ترسناکی بود که از بیان حقیقت هراس داشتند.

شرایط دلهره آور

ترس و دلهره ای که شرکت را به ورطه نابودی کشاند از دو جا ناشی شده بود: در وهله اول، مدیران ارشد شرکت شهرتی وحشتناک داشتند به طور گسترده به مدیران میانی که معمولا دارای عناوینی چون معاون رییس یا هدایت کننده در شرکت نوکیا بودند منتقل می شد. مدیران ارشد حتی تحمل شنیدن اظهارات کوچک مدیران و کارکنان را نداشتند. تهدید به اخراج و تنزل رتبه موردی عادی محسوب می شد.

دوم، مدیران ارشد به دلیل وظیفه سنگین و تمرکز عملکردی بالا از محیط خارجی هراس داشتند و اهداف سه ماهه خود را برآورده نمی کردند که همین باعث می شد مدیران میانی تحت تاثیر رفتار آنها قرار بگیرند. اگرچه مدیران ارشد دریافته بودند که نوکیا نیازمند یک سیستم عملیاتی بهتری برای تلفن هایش است تا بتواند با iOS اپل رقابت کند اما از نظر آنها برای توسعه این کار چندین سال زمان لازم است. با این حال مدیران ارشد از علنی کردن سطح پایین Symbian و سیستم عملیاتی هراس داشتند و  نمی خواستند در برابر سرمایه گذاران خارجی، تولیدکنندگان و مشتریان خود تظاهر به شکست کنند.

مدیریت ارشد به طور مستقیم دروغ می گفت

مدیران ارشد باعث ایجاد ترس در مدیران میانی می شدند تا آنها را ناامید نکنند. در حقیقت، مدیران ارشد این ترس را در آنها ایجاد می کردند که برای برآورده کردن اهداف بلندپروازانه به اندازه کافی جاه طلب نیستند. مدیران میانی از ترس واکنش مدیران ارشد سکوت اختیار می کردند یا اطلاعاتی خوش بینانه یا فیلترشده به آنها ارائه می دادند.

فرهنگ جایگاه و موقعیت سازمانی داخل نوکیا عاملی بود برای اینکه مدیران به دلیل ترس از اخراج و تنبیه خود را به قدرت آویزان کنند. البته از طرفی هم اگر احساس می شد که مدیران ارشد حامل خبرهای بدی هستند یا نشان دهند که برای بر عهده گرفتن وظایف چالش برانگیز به اندازه کافی جاه طلب یا جسور نیستند، سرنوشت بدی در انتظارشان خواهد بود.

اهمیت نوآوری

ترس بیرونی در میان مدیران ارشد و ترس داخلی در میان مدیران میانی منجر به جدایی ادراکات بین این دو گروه شده بود. ترس از عدم توانایی در راه اندازی گوشی هوشمند جدید و طراحی نرم افزاری پیشرفته برای رقابت با آیفون دلیل این جدایی بود. دریافت سیگنال های خوشبینانه از طرف مدیران میانی به مدیران ارشد باعث حس امیدواری در آنها می شد و به همین خاطر مدیران میانی را سخت وادار می کردند تا با اپل وارد رقابت شوند و حتی از آن هم جلو بزنند. هرچند بعد از تمام این مسائل، مدیران ارشد تنها باعث طولانی تر شدن فرایند زمانی اهداف می شدند.

مدیران ارشد جدا از فشار کلامی به مدیران میانی برای عملکردی سریع تر در انتخاب پرسنل، فشارهای بیشتری اعمال کردند. این موارد باعث می شد تا به مدیران میانی بیش از حد وعده و وعید داده شود بدون اینکه حتی یکی از آنها عملی شود. نبود صلاحیت فنی در میان مدیران ارشد این موارد را بدتر نیز می کرد.

ضربه نهایی

بدین ترتیب نوکیا به بهانه توسعه سیستم عامل خود که برای رقابت با اپل مورد نیاز بود، از تخصیص منابع به تقاضای بازار کوتاه مدت پایان داد. بنابراین، کیفیت گوشی های پیشرفته نوکیا به تدریج کاهش پیدا کرد. در سال ۲۰۰۷، شرکت نوکیا گوشی های هوشمند N95 را روانه بازار کرد که دارای ویژگی هایی چون موسیقی کامل، جهت یابی GPS، صفحه نمایش بزرگ (اما نه یک صفحه لمسی) و همچنین قابلیت استفاده از مرورگرهایی با اینترنت کامل بود. علاوه براین موارد، سازگاری نرم افزاری نیز یکی از قابلیت های این مدل گوشی بود که قرار بود در زمان مناسب به آن اضافه شود. همه این موارد یک موفقیت محسوب می شد اما  مشکلات جدی کیفیت به زودی خود را نمایان کرد.

در سال ۲۰۰۸، نوکیا اولین گوشی لمسی خود، ۵۸۰۰ را با قیمت پایین تر از آیفون به بازار عرضه کرد. خود این مورد یک موفقیت تجاری محسوب می شد اما از لحاظ کارکردی مربوط به یک و نیم سال قبل بود و دارای مشکلات توسعه نرم افزاری جدی ای بود. در سال ۲۰۰۹، مدل گوشی N97 برای شکست آیفون روانه بازار شد اما طبق اذعان یکی از مدیران ارشد کیفیت پایین این مدل نیز تبدیل به یک ناکامی بزرگ دیگر برای شرکت شد.

در سال ۲۰۱۰ قاتل آیفون با صفحه لمسی وارد بازار شد که یکسال دیرتر از آن چیزی بود که برای آن برنامه ریزی کرده بودند اما قابلیت استفاده را نداشت و نتوانست به رقابت با iOS و اندروید بپردازد. استفان الوپ مدیر اجرایی جدید تصمیم گرفت نرم افزار را مایکروسافت خریداری کند. این حرکت، سقوط نوکیا را بیش از پیش بیشتر کرد و مایکروسافت برای دست گرفتن تجارت گوشی نوکیا در سال ۲۰۱۳ وارد عمل شد. ارزش بازار نوکیا تنها در ۶ سال تا ۹۰ درصد کاهش پیدا کرد و حدود ۱۰۰ میلیارد دلار آمریکا به شرکت ضرر وارد کرد.

علیرغم قدرت و تاثیر بالای بخش تحقیق و توسعه، توانایی فنی بالا و پیش بینی دقیق شرکت اما سقوط کامل نوکیا را می توان ناشی از سیاست های داخلی آن دانست. البته حق انحصاری نوکیا هنوز ۶۰۰ میلیون دلار آمریکا در سال هزینه ایجاد می کند که توسط رقبای متمولی همچون اپل و سامسونگ پرداخت می شود. به طور خلاصه، افراد داخل نوکیا باعث تضعیف خود نوکیا شدند و سپس شرکت را در برابر فشارهای رقابتی بیشتر از قبل آسیب پذیر کرد. زمانی که ترس به تمام سطوح رخنه کرد، قسمت های پایین تر سازمان برای حفاظت از منابع، خود و واحد هایشان به سمت داخل سازمان تغییر مسیر دادند. در واقع تا حدودی تسلیم شرایط شدند.

اگرچه ممکن است ترس عاملی خوب برای انگیزه دادن باشد اما استفاده کورکورانه از آن می تواند مانند سوء استفاده از دارو باشد که باعث ایجاد عوارض جانبی مضر می شود. برای کاهش این ریسک، رهبران باید با احساسات جمعی مختلفی هماهنگ شوند. آنهایی که توانایی شناسایی احساسات جمعی مختلفی را دارند به عنوان رهبران موثر و انعطاف پذیر شناخته می شوند. رهبران می توانند قابلیت احساسات جمعی را در سازمان هایشان بهبود ببخشند. اگر مدیریت بتواند کارکنانی برای مقابله با ترس آماده کند پس ترس تنها یک انگیزه مفید برای ادامه دادن خواهد بود. مدیران ارشد نوکیا می بایست کارکنان را تشویق می کردند و نقش هایی با اعتبار بیشتری بوجود می آوردند، از دیالوگ هایی استفاده می کردند که از نظر روانشناختی احساس اطمینان بیشتری به کارکنان و مدیران می داد، هماهنگی داخلی را افزایش می دادند و از مکانیسم های بازخورد برای درک صحیح احساسات مدیران و کارکنان استفاده می کردند. بنابراین این امکان وجود داشت که این مدیران قادر باشند احتمالات را ارزیابی کنند و از همه مهم تر راه حل ها و اقدامات موثرتری را برای آنها در پیش بگیرند.